De la stratégie
à l'exécution, et aux résultats
PARTENAIRE DE VOTRE TRANSFORMATION
Pour accélérer votre parcours numérique
En tant que prolongement de votre organisation, nous combinons nos capacités intégrales, avec votre expertise et vos actifs, pour l'ensemble du cycle de vie de votre transformation, pour accélérer votre parcours numérique.
Le Modèle d'Impact Accéléré℠ (AIM), notre modèle de transformation de l'entreprise, se concentre sur le changement continu, les opérations optimisées et les résultats tangibles pour vous aider à construire votre avenir, à exécuter avec agilité et rapidité, et à opérer avec qualité et efficacité. Nous vous accompagnons à chaque étape de votre parcours.
Les leaders d'industrie maîtrisent six éléments d'une transformation numérique réussie - et en récoltent les fruits.
Les bouleversements numériques frappent de plein fouet la plupart des secteur industries, même si les effets ne font encore que se manifester pour certains. Qu'il s'agisse de l'essor du commerce en ligne, de nouvelles technologies perturbatrices, de changements de comportement du consommateur ou de nouveaux modèles commerciaux, les entreprises s'efforcent d'attraper chaque nouvelle vague.
Les plus grands acteurs d'une industrie travaillent depuis longtemps à des transformations numériques, mais la plupart n'ont véritablement commencé à développer de nouveaux produits et services numériques et à mettre l'accent sur la numérisation des processus internes qu'au cours des dernières années.
Ils pourraient profiter de certains enseignements importants tirés des progrès réalisés en matière de transformation numérique dans d'autres secteurs. Pour n'en citer que quelques-uns parmi les plus importants : les transformations numériques souffrent de demi-mesures ; si les projets pilotes suscitent l'enthousiasme, leur transposition à l'échelle de l'entreprise est difficile et ne donne souvent pas les résultats escomptés ; après la mise en œuvre d'un certain nombre de mesures évidentes, les feuilles de route tendent à être vagues ou trop étroitement ciblées, ce qui traduit un manque d'engagement ; de nombreux petits efforts de numérisation axés sur les produits sont en cours dans une entreprise, mais il n'existe pas de stratégie globale ni de coordination et de modération centrales.
Les éléments clé de la réussite
Notre expérience auprès de diverses industries, comme dans les médias, le divertissement, la distribution, ou le commerce de détail, nous a appris que les transformations numériques réussies doivent être bien conçues et solidement exécutées dans six domaines essentiels (voir la figure).
Pour réussir la transformation, il faut être clair sur l'impact de chacun des six domaines sur les autres et comprendre les principales dépendances entre eux.
1. STRATÉGIE, CIBLE ET INDICATEURS
Élaborer une stratégie numérique qui tienne compte de la myriade de nouvelles façons de créer de la valeur grâce à la technologie numérique.
Pour qu'une stratégie numérique devienne pratique, elle doit être traduite en une feuille de route claire, avec des actions spécifiques qui sont transmises aux personnes clés de l'organisation, qui les exécuteront. Pour suivre les progrès et maintenir la vitesse, les dirigeants doivent mettre en place des indicateurs clés de performance (ICP) quantifiables. Parmi ces indicateurs, on peut citer le nombre absolu de produits et de services numériques en cours de développement ou le montant des dépenses de R&D consacrées aux technologies numériques par rapport aux dépenses totales.
Dans de nombreuses entreprises, il y a une forte tendance à soutenir des projets sûrs qui apportent des améliorations progressives. Se concentrer sur un indicateur clé de performance comme les dépenses en R&D numérique peut aider l'entreprise à se concentrer sur des idées plus risquées qui ont également le potentiel d'apporter un plus grand bénéfice.
De bons indicateurs clés de performance devraient également aborder des questions culturelles telles que la satisfaction des employés, les mesures organisationnelles ou les mesures liées aux capacités, comme le pourcentage de personnel formé au numérique ou la rotation des talents numériques.
Reçevez nos publications en priorité.
Si la création d'une nouvelle unité numérique distincte (A) ou l'intégration d'une activité numérique au sein d'une unité commerciale existante (B) sont des options valables, la création d'un centre de compétence numérique (C) est plus pertinente pour la plupart des grandes entreprises, puisque les unités sont généralement de grande taille et fonctionnent de manière relativement indépendante.
Le centre de compétences et d'innovations numériques ("Centre de compétence") est chargé de définir l'orientation et de veiller à ce que l'apprentissage soit largement partagé. Dans cette structure, le centre de compétence n'a pas de responsabilités en matière de P&L, mais il dispose de son propre budget, et chaque unité commerciale (BU) possède ses propres initiatives numériques internes. Le Centre de compétence assume trois fonctions importantes pour développer des produits et des services, renforcer les compétences entre les BU et créer des réseaux externes.
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Nouvelle unité d'affaires numériques (A)
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Au sein d'une entité existante (B)
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Centre d'excellence numérique (C)
3. PROJETS PILOTE FAVORISANT L'APPRENTISSAGE
Les transformations numériques doivent avoir une portée et une échelle étendues, et l'action sur le terrain doit etre synchronisée autor des projets-pilote numériques
Cela se produit lorsque de petites équipes inter-fonctionnelles créent un prototype de quelque chose de nouveau, comme une nouvelle façon de se connecter avec les clients ou une amélioration de processus envisagée, le testent en direct pour recueillir des commentaires, puis font une itération en fonction de ce qui est appris.
La plupart des entreprises ont déjà lancé quelques pilotes numériques. Mais l'état d'esprit consistant à échouer rapidement et à passer à autre chose, qui est au cœur de l'approche "tester et apprendre", ne s'est pas imposé à l'échelle nécessaire pour accélérer la transformation.
Entreprendre une série continue de projets pilotes de test et d'apprentissage est le point de départ de la transformation numérique. Les actions essentielles pour que ces projets pilotes fonctionnent sont les suivantes :
Assurer le financement initial.
Allouez des fonds à partir du budget central du Chef de la direction de la transformation numérique (CDO), pour éviter tout retard inutile dans le lancement du projet.
Constituer des équipes efficaces.
Constituez des équipes initialement avec des talents internes, complétés par du personnel externe si nécessaire. Il est également utile de s'associer à des start-ups, car elles peuvent fournir des capacités que les grandes entreprises ont souvent du mal à recruter ou à développer en interne. Lorsque le personnel interne termine son travail dans les équipes pilotes et retourne à son poste antérieur, il peut devenir un ambassadeur de la nouvelle façon de travailler et servir de lien avec l'unité numérique.
Suivez scrupuleusement la méthode "tester et apprendre".
Soyez clair sur les protocoles et les responsabilités afin que les équipes comprennent comment échouer rapidement et repenser l'idée en fonction des leçons tirées de l'échec.
Démontrez le succès.
Encouragez l'obtention des premiers résultats, ce qui peut susciter l'enthousiasme dans toute l'organisation.
Pendant que les projets pilotes sont mis en œuvre, l'entreprise doit également normaliser l'approche de la mise à l'échelle des solutions numériques. La normalisation peut contribuer à accélérer les projets en réduisant la confusion et en créant des outils communs que de larges groupes de personnes peuvent utiliser.
4. TALENT ET CAPACITÉS
Pour réussir leur transformation numérique, les entreprises doivent attirer des talents techniques, favoriser la proximité avec des pôles technologiques et encourager la collaboration entre les équipes d'innovation et les unités opérationnelles.
5. TIRER PROFIT DE L'ÉCOSYSTÈME
À l'ère numérique, la collaboration avec concurrents et nouvelles pousses technologiques devient un must
Compte tenu de la myriade de perturbations que connaissent les différentes industries, la réussite exige aujourd'hui de pouvoir collaborer de manière inédite avec d'anciens concurrents et de nouveaux acteurs du numérique, souvent basés dans les hauts lieux de la technologie.
La concurrence ne se limitera plus à une simple amélioration des produits ou services offerts; au contraire, la proposition de valeur d'une entreprise dépendra de plus en plus de sa capacité à attirer les bons partenaires.
6. FAVORISER UN CHANGEMENT DE CULTURE ET DE MENTALITÉ
Pour favoriser la transformation numérique, les entreprises lancent des programmes pour une culture agile et numérique.
2. DÉFINIR LA STRUCTURE
Les entreprises qui réussissent le mieux leur transformation numérique s'organisent autour de l'un des trois principaux archétypes organisationnels:
Les grandes entreprises sont souvent des bastions de perspectives conservatrices et traditionnelles, il est donc essentiel de favoriser les changements de culture et de mentalité. Plusieurs grands joueurs ont lancé des programmes de changement afin d'instaurer une culture et un état d'esprit numériques axés sur des méthodes de travail agiles dans toutes leurs divisions et à tous les niveaux de l'organisation.
Trois actions clés peuvent renforcer l'engagement d'une organisation en faveur de la transformation culturelle:
Favoriser la compréhension et la conviction
Définissez ce qu'est le "numérique" pour votre organisation et suscitez l'enthousiasme en clarifiant les nouvelles opportunités numériques et la manière dont elles pourraient transformer l'entreprise et remodeler le secteur d'activité. En pratique, cela signifie faire de gros paris et allouer de l'argent et des ressources réelles pour les soutenir.
Établir des mécanismes de renforcement
Créez des structures qui soutiennent l'innovation et les objectifs numériques de l'entreprise ; mettez l'accent sur des événements numériques mémorables pour favoriser un sentiment de communauté. Il est essentiel de responsabiliser les travailleurs de première ligne - par exemple, selon notre expérience, en leur fournissant des données pour les aider à prendre de meilleures décisions lorsqu'ils interagissent avec les clients. Le revers de la médaille est de rendre les gens responsables de leur travail.
Présenter des modèles numériques
Récompensez publiquement et souvent les modèles au sein de vos équipes qui agissent de manière innovante et numérique tant au travail que dans leur vie en dehors du travail.
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LE MODÈLE D'IMPACT ACCÉLÉRÉ℠
La réinvention passe par une transformation du coeur de l'entreprise.
Les transformations numériques nécessitent souvent des capacités techniques - développement de logiciels, cybersécurité, intelligence artificielle) dont les organisations traditionnelles sont dépourvues.
Pour attirer les talents, les entreprises doivent offrir des environnements de travail attrayants et les bonnes incitations. Dans les domaines de pointe tels que l'apprentissage automatique ou l'analytique, l'implantation de bureaux à proximité de pôles techniques permet aux talents de se trouver près d'experts partageant les mêmes idées et contribue également à mieux positionner une entreprise dans l'écosystème numérique.
Il est préférable que les équipes d'idéation et de prototypage soient physiquement proches de l'activité principale. Cela facilite la communication inter-fonctionnelle et contribue à diffuser une méthode de travail agile au sein des unités opérationnelles existantes.Il peut y avoir beaucoup de connaissances et de créativité déjà présentent au sein de la base d'employés existante. L'activation de ce talent est un autre facteur de transformation numérique durable.