Pourquoi votre transformation ne se traduit-elle pas dans les résultats ?

Les dirigeants, qui révisent leurs plans quinquennaux tous les trimestres, cherchent constamment des moyens de réinventer leur entreprise et de rester en tête du peloton, face à des concurrents aux capacités et à l'échelle variables et à des clients qui attendent plus pour moins.

Pour de nombreuses entreprises, la réponse est une transformation globale à grande échelle. 80% des PDG interrogés dans le cadre d'une étude affirment avoir mis en place des transformations pour rendre leurs entreprises plus numériques ; 87 % s'attendent à voir un changement dans leurs modèles d'exploitation dans les trois prochaines années.

Mais les dirigeants considèrent que la mise en place de ces modèles d'exploitation est leur principal défi pour réaliser la transformation numérique. Comment peuvent-ils aller de l'avant? Un examen des transformations dans tous les secteurs d'activité révèle un thème commun : Les transformations réussies aide à réaligner l'organisation sur une vision singulière, ce qui n'est généralement pas le cas des tentatives qui ont échouées.

Une organisation a beaucoup plus de chances de réussir lorsque son modèle opérationnel – ou la façon dont elle crée de la valeur – est aligné sur sa stratégie. Cela signifie que pour que les transformations réussissent, les équipes de direction doivent examiner et éventuellement réviser les modèles opérationnels de leur organisation. Compte tenu du rythme du changement, les dirigeants peuvent avoir du mal à déterminer où parier, combien investir et quand le faire. S'ils attendent trop longtemps, ils risquent de voir la valeur du marché s'éroder rapidement ; s'ils investissent de manière inefficace ou innéfficiente, ils risquent de se retrouver à court de liquidités ou de subir les foudres des actionnaires ou des investisseurs.

La bonne nouvelle pour les entreprises nées avant l'ère numérique, c'est qu'elles comprennent souvent rapidement l'intérêt de se transformer en entreprises agiles, adaptatives et réactives, car elles disposent déjà des autres éléments intangibles : des marques fortes, une base de clientèle bien établie, des méthodes de vente bien rodées et des partenaires - fournisseurs, distributeurs et technologie. L’écosystème parfait pour une transformation réussie.

Pour mener à bien ces changements, il faut toutefois que les dirigeants s'attaquent à toute une série d'obstacles et de risques organisationnels, en particulier les silos fonctionnels, les données d'entreprise incomplètes (imprécises ou inexactes) et une philosophie de création de valeur axée sur le produit (plutôt que sur le marché). Un modèle opérationnel d'entreprise bien conçu et exécuté de manière ciblée peut aider les entreprises à équilibrer croissance et risque et à surmonter les obstacles organisationnels.

Le modèle opérationnel idéal

Interrogez n'importe quel dirigeant, et vous vous retrouverez probablement avec autant de définitions d’un modèle opérationnel. Mais le plus souvent, les transformations du modèle opérationnel sont associées à des suppressions de coûts ou à des refontes organisationnelles. Bien que cela puisse être des sous-produits d'un changement de modèle opérationnel, ces associations courantes sont myopes et ne tiennent pas compte de la valeur totale.

Les dirigeants devraient plutôt considérer leurs modèles opérationnels comme un ensemble unique de capacités alignées sur la stratégie de l'entreprise, avec des équipes de direction compétentes, des mesures adaptées, des profils d'investissement uniques (avec une estimation de la valeur indicative ou « indicative value assessment ») et une coordination étroite tout au long de la chaîne de valeur.

Quelle sont les étapes à suivre?

Pour aller de l'avant avec une transformation numérique, la première étape consiste à identifier l'ensemble des capacités requises pour répondre aux ambitions stratégiques de l'entreprise. Cet ensemble de capacités doit inclure à la fois des capacités existantes et de nouvelles capacités (si nécessaire) et concerner les fonctions de front, mid et back-office dans toutes les lignes de produits.

Par exemple, la stratégie de produit est une capacité qui crée des feuilles de route de produits pour répondre aux besoins des clients ; la gestion de campagne est une capacité qui lance, mesure et rend compte du succès des campagnes de marketing pour l’acquisition d’achalandage et le taux de conversion optimisé. Une fois rassemblées, les capacités constituent la feuille de route de la capacité organisationnelle, qui représente l'ensemble des éléments nécessaires à l'exécution de la stratégie et du modèle d'entreprise. Une carte de capacités fournit une base sur laquelle les organisations peuvent construire leur modèle opérationnel cible. Elle peut être utilisée pour déterminer les exigences en matière de développement ou d’acquisition des compétences, recruter des talents, définir des indicateurs de performance, constituer des équipes et identifier les possibilités de partenariat.

Où le travail se fait-il?

Une fois que les dirigeants ont établi leur feuille de route de la capacité organisationnelle, l'étape suivante consiste à trouver des capacités. Il est probable que plusieurs capacités existent déjà - certaines sont matures ou adaptées à l'objectif, d'autres sont récentes. Cette étape est souvent la plus difficile à réaliser, car les entreprises peuvent être réticentes à changer leurs méthodes de travail actuelles, alors qu'elles peuvent profiter de l'occasion pour se libérer des processus et technologies existants.

Les entreprises disposent généralement de quatre sources de capacités : Elles peuvent les développer, les transformer ou les faire mûrir en interne (les utiliser telles quelles); elles peuvent acquérir des capacités par des recrutements ciblés ou des fusions-acquisitions pures et simples; elles peuvent s'associer pour y accéder; ou elles peuvent externaliser les capacités et les acquérir en tant que service. La décision de développer, d'acquérir, de s'associer ou d'externaliser est cruciale, car chaque levier offre aux organisations des avantages uniques.

Les dirigeants doivent tenir compte des éléments suivants dans leur prise de décision :

• La rapidité. Quelle est l'urgence de cette capacité?

• Le contrôle. Dans quelle mesure est-il important que nous contrôlions les résultats?

• La spécificité. Dans quelle mesure devons-nous adapter cette capacité à notre activité?

• Avantage concurrentiel. Dans quelle mesure cette capacité nous donne-t-elle un avantage sur nos concurrents?

• Levier opérationnel. Quel montant voulons-nous prendre en engagements fixes/au bilan ?
  

Qui fait le travail ?

Cette étape consiste à répartir le travail entre les parties les plus efficaces de l'organisation.

Les capacités offrent généralement deux types de valeur : une valeur du côté de la demande et une valeur du côté de l'offre.

L’ « offre » est ce que vous faites en tant qu'entreprise : C'est votre modèle économique ; c'est la façon dont vous gagnez de l'argent ; ce sont les ressources dont vous disposez dans cette entreprise.

La « demande », c'est le consommateur : Ils ont des choses à faire dans leur vie en dehors de votre produit ou service ; ils ont de l'argent à échanger contre votre produit ou service ; ils ont des contraintes de temps.

Les avantages du côté de la demande attirent davantage l'attention sur l'offre d'une entreprise, ce qui fait augmenter les prix, les revenus et les marges. Il s'agit de capacités telles que les ventes, l'ingénierie/création des produits, le recrutement, la stratégie de marque et la stratégie d'entreprise, où les processus et les ensembles de compétences sont moins reproductibles et où le talent est un facteur de valeur important.

Les avantages du côté de l'offre permettent à une entreprise de fonctionner plus efficacement et de tirer le meilleur parti de ses ressources. Il s'agit généralement de domaines dans lesquels la valeur est liée à l'échelle, tels que les capacités de devis de vente, le libre-service, la comptabilité et la production.

De même, la relation avec l'entreprise est double. Les capacités fortement liées au secteur d'activité reposent souvent sur des compétences spécialisées telles que la localisation, la R&D, le marketing produit ou les ventes techniques. Celles qui n'ont qu'un lien limité avec l'entreprise - par exemple, les fusions et acquisitions, le commerce électronique et la gestion de la chaîne d'approvisionnement - reposent sur des compétences généralistes et s'appliquent à l'ensemble de l'entreprise.

Chaque capacité a une place différente dans le modèle opérationnel, et les entreprises peuvent opter pour différentes manières de fournir des capacités similaires. Ces décisions doivent être étroitement liées à la stratégie.

Comment obtenir de meilleurs résultats?

Les modèles opérationnels sont en constante évolution, sous l'effet du retour d'information des employés et des clients, de l'efficacité des processus opérationnels et de l'évolution de la concurrence. Les organisations de premier plan renforcent leurs capacités grâce à des processus transversaux simples, des mesures incitatives très ciblées et des outils de premier ordre pour favoriser la simplicité, la clarté et la rapidité d'exécution.

L’expérience et les recherches de Convenio® indiquent au moins huit façons d'augmenter potentiellement vos chances de construire un modèle qui peut aider à guider une transformation numérique réussie :

• Établissez rapidement un modèle de gouvernance (DTMO) avec des indicateurs clés de performance clairs pour l’équipe de direction - un modèle qui favorise une prise de décision rapide et indépendante.

• Construisez un modèle de flux de revenus complet avec les vecteurs d'influence et et un modèle d'exploitation prêt pour l'avenir, en tenant compte de la capacité et de la maturité des ressources de l'organisation, qui aideront l'entreprise à atteindre ses objectifs et ses indicateurs de performance clés.

• Developpez un plan d’execution clair incluant les phases de développement technologique, d’optimisation des processus, et d’échelonnement de la création de valeur.

• Nommez et responsabilisez très tôt les responsables de fonctions et d'activités afin de favoriser le changement culturel nécessaire dans toute l'organisation.

• Définissez des rôles et des responsabilités clairs entre les unités d’affaires, les régions et les groupes de soutien fonctionnels.

• Créez des incitations et des objectifs complémentaires pour les unités d’affaires et les fonctions afin de réduire les conflits et d'optimiser l'allocation des ressources.

• Établissez des débriefings transversaux pour tenir les parties concernées informées, et désignez un responsable pour gérer le processus dès le début.

• Normaliser l'échange de ressources et de connaissances pour garantir que les ensembles de compétences sont cultivés et multipliés.
  

La transformation exige que les dirigeants aient une idée claire de leurs ambitions stratégiques - où jouer et comment gagner - et des modèles commerciaux qu'ils souhaitent utiliser, y compris les segments de clientèle cibles (valeur potentielle totale du marché ou TAM), les canaux, les prix et les modèles de livraison. Les questions auxquelles il faut répondre sont nombreuses. Tant la stratégie que le modèle d'entreprise influencent directement la conception du modèle opérationnel.

Les organisations qui tentent de prendre des raccourcis pour adopter un nouveau modèle opérationnel risquent de trouver la conception inefficace et la mise en œuvre sans l'adhésion des employés - ou pire, de diluer la valeur.

Plus important encore, le modèle opérationnel d'une organisation doit être inextricablement lié à la stratégie de l'entreprise et des unités opérationnelles, ainsi qu'aux différents modèles opérationnels.

Le modèle opérationnel est le point d'ancrage de l'entreprise et il est essentiel pour l'efficacité et la longévité de la stratégie.

Pour une transformation numérique efficace, il est essentiel de comprendre comment votre organisation s'inscrit dans ce modèle.

Pour en savoir plus sur la façon dont les transformations réussies alignent les modèles sur des stratégies claires, contactez-nous à info@convenio.ca ou visitez le www.convenio.ca/transformation